Entre o sujeito e a instituição: de onde vem o sofrimento no trabalho

Há momentos em que uma pessoa percebe que já não consegue deixar o trabalho no trabalho. O domingo passa a ser atravessado pela antecipação da segunda-feira, uma reunião continua acontecendo mentalmente horas depois de terminar, uma mensagem de determinada liderança altera o humor e a sensação de estar sempre devendo alguma coisa permanece mesmo quando nenhuma nova demanda foi feita.

Em outras situações, não existe um acontecimento específico. O trabalho simplesmente começa a ocupar espaços que antes pertenciam a outras partes da vida. O sono muda, a disponibilidade para os vínculos diminui, o corpo permanece em alerta e aquilo que deveria ser uma função entre tantas outras começa a se transformar em medida de valor pessoal.

Diante disso, é comum surgir uma pergunta: o problema está em mim ou na empresa?

A pergunta é compreensível, mas talvez seja insuficiente. Existem condições institucionais que efetivamente produzem sofrimento. Sobrecarga, falta de autonomia, insegurança, assédio, supervisão autoritária, ambiguidade de função, jornadas prolongadas e culturas organizacionais que toleram comportamentos nocivos são reconhecidos como riscos psicossociais relacionados ao trabalho pela Organização Mundial da Saúde e pela Organização Internacional do Trabalho. (Organização Mundial da Saúde)

Ao mesmo tempo, uma instituição não encontra todas as pessoas da mesma maneira. Uma mesma hierarquia pode despertar submissão em alguém, rivalidade em outro e uma necessidade quase ilimitada de reconhecimento em uma terceira pessoa. Certas situações profissionais podem tocar experiências anteriores de autoridade, pertencimento, fracasso, aprovação ou abandono.

Entre aquilo que a instituição produz e aquilo que encontra na história de cada pessoa existe um campo de relações, identificações, expectativas, ideais e conflitos. É nesse entre que grande parte do sofrimento institucional precisa ser pensada.

Uma empresa nunca é apenas aquilo que aparece no organograma

Quem viveu suficientemente dentro de organizações sabe que uma empresa nunca corresponde por inteiro àquilo que está desenhado em seus processos, políticas e estruturas.

Há cargos, responsabilidades e linhas formais de reporte. Mas há também alianças, rivalidades, silêncios, relações de poder e pessoas cuja influência não coincide necessariamente com a posição que ocupam. Existem assuntos sobre os quais todos sabem que é melhor não falar e regras que jamais foram formalizadas, mas que organizam profundamente a vida cotidiana.

Em algumas empresas é possível discordar. Em outras, a discordância é rapidamente confundida com deslealdade. Há ambientes em que errar faz parte do trabalho e outros em que o erro ameaça o pertencimento. Algumas lideranças toleram a diferença; outras precisam que o grupo confirme continuamente sua própria autoridade. Isso significa que, quando alguém entra em uma organização, não encontra apenas uma tarefa. Encontra também uma cultura, uma história, formas de reconhecimento e uma determinada organização dos vínculos.

Freud, em Psicologia das massas e análise do eu, mostrou como a vida coletiva mobiliza identificações, ideais e relações com figuras de liderança. O sujeito não permanece psiquicamente isolado quando participa de um grupo. Aquilo que acontece entre as pessoas passa também a participar da forma como cada uma se percebe. Uma empresa pode, portanto, oferecer renda e função, mas também pertencimento, identidade, reconhecimento e ideal. E justamente porque pode ocupar esses lugares, também pode produzir medo, culpa, exclusão e sofrimento.

O sofrimento não começa necessariamente dentro da pessoa

Um dos problemas mais delicados na discussão contemporânea sobre saúde mental no trabalho é transformar fenômenos organizacionais em dificuldades individuais de adaptação. Uma equipe está estruturalmente sobrecarregada, mas recebe uma palestra sobre gerenciamento de estresse. As metas são incompatíveis com os recursos disponíveis, mas se pergunta por que as pessoas não são mais resilientes. Uma liderança produz medo e humilhação, enquanto quem sofre é convidado a desenvolver inteligência emocional.

Intervenções individuais podem ter valor. O problema surge quando servem para deslocar para o sujeito uma responsabilidade que pertence à própria organização do trabalho. A OMS recomenda que a proteção da saúde mental no trabalho inclua intervenções sobre as próprias condições organizacionais, justamente porque riscos psicossociais não decorrem apenas da vulnerabilidade individual. (Organização Mundial da Saúde)

Não existe interpretação psicanalítica capaz de transformar uma meta impossível em uma meta razoável. Não há elaboração subjetiva que torne assédio aceitável ou falta de recursos suficiente.

A psicanálise não deveria ser utilizada para adaptar alguém àquilo que não deveria ser normalizado. Mas reconhecer isso não elimina outra pergunta: por que determinadas situações encontram, em algumas pessoas, uma ressonância tão intensa? Por que alguém permanece durante anos em uma posição que o destrói? Por que colocar um limite pode parecer mais ameaçador do que continuar suportando? É aí que instituição e história singular começam a se encontrar.

A instituição também encontra uma história

Cada pessoa chega ao trabalho com uma história de relações com autoridade, reconhecimento, dependência, competição, perda e pertencimento. Alguém pode tolerar por muito tempo uma liderança abusiva porque confrontar uma figura de autoridade parece ameaçar algo muito maior do que aquele emprego específico. Outra pessoa pode viver qualquer feedback como uma desqualificação total. Há quem precise ocupar permanentemente o lugar daquele que resolve tudo e quem se retire justamente quando passa a receber maior reconhecimento.

Uma promoção pode ser desejada durante anos e, quando finalmente acontece, produzir angústia. Uma mudança de liderança pode desorganizar alguém que funcionava bem até então. Uma demissão pode atingir muito mais do que a estabilidade financeira porque, junto com o cargo, também se perde um lugar diante dos outros e uma determinada representação de si.

Nenhuma dessas experiências autoriza uma interpretação pronta. O fato de uma crítica produzir ressonâncias pessoais não significa que a crítica tenha sido justa. O fato de alguém repetir determinadas posições tampouco legitima aquilo que lhe é feito. Por isso, uma distinção precisa permanecer clara:

implicação subjetiva não é culpabilização.

Perguntar como alguém participa de determinada relação não significa responsabilizá-lo pelo abuso que sofreu. Significa reconhecer que, mesmo diante de condições externas reais, existe um sujeito tentando responder a elas e, às vezes, reproduzindo posições que ainda não consegue reconhecer.

Aquilo que uma instituição sabe sem dizer

Há ainda outra dimensão das organizações que não aparece facilmente em pesquisas de clima ou apresentações de cultura. Toda empresa possui um discurso oficial sobre si. Valores são escritos, comportamentos esperados são definidos, competências são descritas e determinadas palavras passam a representar aquilo que a organização gostaria de ser.

Mas existe também aquilo que se aprende sem que ninguém precise ensinar. Pode-se descobrir rapidamente que “aqui não é seguro discordar”, que demonstrar fragilidade reduz espaço, que determinado diretor não deve ser confrontado, que sair no horário é malvisto ou que determinados problemas precisam continuar sem nome. Essas regras podem nunca ter sido pronunciadas. Ainda assim, organizam comportamentos.

É aqui que a psicanálise dos grupos e das instituições acrescenta algo importante. René Kaës desenvolveu o conceito de alianças inconscientes para pensar formações psíquicas construídas nos vínculos entre sujeitos e presentes também em grupos, famílias e instituições. Elas podem sustentar acordos, defesas e zonas de não reconhecimento sem que cada participante tenha decidido conscientemente participar deles. (Persee)

Não se trata de afirmar que uma empresa possua uma espécie de “mente própria” ou um “inconsciente coletivo” no sentido junguiano. A formulação é outra: existe uma dimensão inconsciente dos vínculos institucionais, uma realidade psíquica produzida entre as pessoas e que não pode ser explicada apenas examinando cada indivíduo separadamente.

Às vezes, todos sabem que determinada liderança humilha pessoas, mas ninguém nomeia. Cada um pode acreditar que seu silêncio é apenas uma decisão individual. Quando observamos o conjunto, porém, percebemos que existe um pacto que permite à situação continuar. Ninguém necessariamente combinou permanecer calado. O silêncio foi se organizando.

Esse tipo de fenômeno ajuda a compreender por que determinadas práticas sobrevivem mesmo quando muitos dos participantes afirmam individualmente discordar delas.

O grupo não é a soma de seus integrantes

Minha experiência com grupos reforça algo que a tradição psicanalítica grupal vem mostrando há décadas: reunir pessoas não produz apenas a soma de suas capacidades individuais.

Há equipes compostas por profissionais competentes que, juntas, passam a funcionar de maneira surpreendentemente empobrecida. Um conflito aparentemente localizado entre duas pessoas começa a mobilizar o grupo inteiro. Alguém passa a ocupar o lugar daquele que “dá problema” e, depois que sai, outra pessoa assume posição semelhante.

Wilfred Bion distinguiu o grupo de trabalho, orientado para a tarefa que justificou sua existência, de estados emocionais grupais que chamou de pressupostos básicos. Em certos momentos, um grupo pode funcionar inconscientemente como se precisasse depender de alguém que o salve, atacar ou fugir de uma ameaça, ou esperar que alguma solução futura venha resolver aquilo que não consegue enfrentar no presente. (Taylor & Francis)

Uma equipe pode estar oficialmente reunida para resolver um problema e, ao mesmo tempo, gastar grande parte de sua energia tentando descobrir quem será responsabilizado por ele. É possível discutir dezenas de vezes um projeto sem conseguir tocar no conflito que efetivamente impede seu avanço.

Há reuniões em que todos falam e muito pouco consegue ser pensado. Isso não significa que todo problema de empresa seja inconsciente. Significa que grupos possuem uma dimensão emocional que pode favorecer ou comprometer sua capacidade de executar a tarefa que conscientemente afirmam querer realizar.

Às vezes, aquilo que mais interfere no trabalho é justamente aquilo sobre o qual o grupo não consegue falar.

Performance: quando medir o trabalho começa a medir a pessoa

Organizações precisam avaliar resultados. Metas, indicadores e critérios de desempenho podem ter funções legítimas de gestão. O problema não está na existência da performance. Está no lugar que ela passa a ocupar.

Christophe Dejours chama atenção para uma diferença fundamental entre trabalho prescrito e trabalho real. Nenhuma descrição de cargo, processo ou procedimento consegue antecipar integralmente aquilo que será necessário fazer para que o trabalho efetivamente aconteça. Trabalhar envolve enfrentar justamente aquilo que a prescrição não conseguiu prever e mobilizar inteligência, experiência, julgamento, criatividade e cooperação. (Periodikos)

Essa distinção é imediatamente reconhecível dentro das empresas. Uma planilha pode registrar o resultado de uma equipe, mas dificilmente registra integralmente quem reconstruiu uma relação desgastada, antecipou um risco, sustentou um colega em um momento crítico, evitou que um conflito se agravasse ou criou condições para que outras pessoas conseguissem trabalhar.

Grande parte daquilo que permite que uma organização funcione permanece invisível aos indicadores. Por isso, quanto mais uma instituição acredita que conseguiu capturar todo o trabalho em processos e métricas, maior pode ser sua dificuldade para reconhecer justamente aquilo que torna o trabalho possível. A avaliação se torna particularmente problemática quando deixa de perguntar como o trabalho aconteceu e passa, subjetivamente, a responder quanto aquela pessoa vale. Um resultado abaixo do esperado deixa então de ser vivido como informação sobre uma entrega e passa a ameaçar a própria imagem de competência. A performance deixa de avaliar o trabalho e começa a avaliar o sujeito.

O ideal da alta performance e a impossibilidade de ser suficiente

A expressão “alta performance” ocupa hoje um lugar importante no vocabulário corporativo. Não há necessariamente algo patológico em buscar excelência, qualidade ou resultados consistentes. O problema aparece quando a alta performance deixa de designar momentos ou resultados excepcionais e passa a funcionar como um estado permanente esperado do sujeito.

É preciso ser produtivo, resiliente, disponível, colaborativo, inovador, rápido, emocionalmente equilibrado, adaptável e capaz de aprender continuamente. O profissional ideal precisa entregar o presente e, simultaneamente, demonstrar que já está preparado para o próximo nível. Podemos pensar psicanaliticamente essa construção como um ideal diante do qual o sujeito passa a se medir. E um ideal sem limite produz uma consequência previsível: nunca se chega inteiramente a ele.

Uma boa entrega rapidamente se transforma na referência mínima da próxima. Uma promoção gera novas expectativas. O reconhecimento de ontem converte-se na exigência de amanhã. Há organizações em que o melhor desempenho não produz descanso. Produz mais trabalho. Para algumas pessoas, essa lógica encontra uma exigência interna já conhecida: a sensação de que nunca fizeram o suficiente. Nesse encontro, a instituição pode amplificar algo que não criou, enquanto o sujeito passa a responder como se a cada nova entrega estivesse finalmente prestes a provar o próprio valor.

O resultado atingido produz satisfação por pouco tempo. A próxima meta já chegou.

Quando a competição enfraquece o coletivo

Existe ainda uma contradição comum na vida organizacional: empresas afirmam valorizar colaboração enquanto seus sistemas de reconhecimento podem estimular comparação permanente entre indivíduos. Pede-se trabalho coletivo, mas o resultado é atribuído como se tivesse sido produzido isoladamente. Dejours chama atenção para os riscos de formas excessivamente individualizadas de avaliação quando elas enfraquecem cooperação, confiança e reconhecimento entre pares. O trabalho real depende frequentemente de contribuições coletivas que não podem ser separadas com precisão matemática. (FMABC)

Quando colegas passam a funcionar principalmente como parâmetros de comparação, algo se modifica no grupo. Compartilhar uma dúvida pode parecer perigoso. Pedir ajuda ameaça a imagem de competência. Dividir conhecimento pode significar fortalecer alguém com quem se compete. A cooperação deixa de ser espontânea e passa a ter um custo narcísico. A empresa pode continuar dizendo “somos um time” enquanto o sistema ensina silenciosamente que cada um deve proteger a própria posição. É novamente a diferença entre o discurso oficial e aquilo que efetivamente organiza os vínculos.

Reconhecimento, poder e identidade

Trabalhar não é apenas executar. É também submeter parte daquilo que fazemos ao olhar de outras pessoas. Por isso, reconhecimento importa.

Um profissional pode realizar um trabalho tecnicamente bom e ainda assim experimentar esvaziamento quando aquilo que faz permanece continuamente invisível. Em outros ambientes, o reconhecimento existe, mas assume uma forma particular: quem entrega recebe imediatamente mais responsabilidades. Competência produz sobrecarga.

Pouco a pouco, a pessoa pode deixar de perguntar se deseja determinada função e passar a perguntar apenas se é capaz de ocupá-la. O cargo também pode se aproximar perigosamente da identidade. Durante anos, alguém investe tempo, estudo, relações e energia na construção de uma trajetória. A função organiza rotina, renda, círculo social, reconhecimento e a maneira como a pessoa se apresenta ao mundo. Por isso, promoções, reorganizações, mudanças de liderança e demissões produzem efeitos que nenhuma descrição formal consegue antecipar.

O organograma muda em uma apresentação. Para quem está dentro dele, podem mudar pertencimento, autoridade, reconhecimento e lugar diante dos outros. A pergunta “o que você faz?” pode se aproximar tanto da pergunta “quem você é?” que perder uma função passa a ameaçar algo da própria identidade.

A autoridade não começa no primeiro emprego

Uma liderança possui funções concretas. Avalia, decide, distribui recursos e estabelece prioridades. Mas nossa experiência com autoridade começou muito antes de conhecermos qualquer gestor.

Isso não significa reduzir o chefe ao pai, a mãe ou qualquer outra figura infantil. Seria uma aplicação automática e empobrecida da psicanálise. Significa reconhecer que posições de autoridade podem encontrar experiências anteriores de submissão, rivalidade, busca de aprovação ou medo de perder o vínculo. É por isso que uma observação relativamente neutra de determinado gestor pode permanecer dias na mente de alguém enquanto críticas muito mais duras de outras pessoas são rapidamente elaboradas. Há lideranças diante das quais alguém perde uma capacidade de discordar que possui em quase todos os outros espaços. Investigar essa relação não absolve a liderança.

É possível reconhecer uma gestão inadequada e, simultaneamente, perguntar por que justamente aquele vínculo adquiriu tamanha força. As duas dimensões podem coexistir.

Quando o discurso da organização contradiz aquilo que ela recompensa

Talvez uma das experiências mais desgastantes dentro das instituições seja viver continuamente entre aquilo que a organização diz valorizar e aquilo que efetivamente recompensa. A empresa afirma que deseja autonomia, mas pune quem toma decisões sem autorização. Diz que valoriza equilíbrio, mas promove quem permanece disponível continuamente. Defende diversidade de pensamento, mas reage mal à discordância.

Fala em colaboração enquanto estabelece mecanismos que colocam todos em competição. Essas contradições não são apenas problemas de comunicação. Elas produzem uma espécie de instabilidade na relação com a instituição. O sujeito precisa aprender não aquilo que oficialmente deve fazer, mas aquilo que realmente precisa fazer para permanecer pertencendo. Com o tempo, essa leitura permanente do ambiente pode tornar-se exaustiva.

A pessoa aprende a trabalhar em dois registros: aquele que pode ser dito e aquele que precisa ser compreendido sem ser nomeado.

Tecnologia, disponibilidade e novas formas de vigilância

A transformação tecnológica também está modificando esse campo. Ferramentas digitais tornaram possível acompanhar entregas, presença, produtividade e comportamento com um nível de detalhe antes inexistente. Utilizadas adequadamente, podem ajudar na organização do trabalho. Mas sistemas de monitoramento invasivo, gestão algorítmica e redução da autonomia também podem produzir novos riscos psicossociais.

Em 2026, a OIT destacou especificamente a associação entre vigilância intrusiva mediada por inteligência artificial, perda de autonomia e riscos psicossociais, além de apontar que a digitalização está transformando as formas pelas quais tarefas são coordenadas, trabalhadores são monitorados e desempenho é avaliado. (ILO). Há uma diferença psíquica importante entre saber que o trabalho será avaliado e experimentar a sensação de estar continuamente sendo observado.

Quando tudo pode potencialmente virar dado, o trabalhador pode começar a antecipar o olhar do sistema da mesma maneira que antes antecipava o olhar de uma liderança. A vigilância externa encontra facilmente um fiscal interno.

Quando o trabalho efetivamente adoece

Há momentos em que essas questões deixam de ser apenas fonte de desconforto e passam a comprometer seriamente o sono, o humor, os vínculos, o corpo e a possibilidade de funcionar fora do ambiente profissional.

Nesses casos, podem ser necessárias medidas concretas: atendimento médico ou psiquiátrico, afastamento, reorganização de responsabilidades, mudança das condições de trabalho ou outras formas de proteção. A análise não substitui essas medidas. Pode, porém, oferecer um espaço no qual seja possível compreender o que aconteceu, elaborar perdas e distinguir aquilo que pertence às condições efetivas da organização daquilo que encontra uma ressonância particular na história do sujeito. Essa distinção importa porque existem situações em que permanecer é destrutivo.

Há outras em que mudar de empresa não modifica aquilo que continua se repetindo em instituições diferentes. E há muitas em que as duas dimensões estão misturadas. Saber antecipadamente qual delas está presente seria justamente eliminar aquilo que precisa ser investigado.

Como trabalho essas questões na clínica

Minha trajetória em empresas e o trabalho com grupos fazem parte da maneira como escuto o sofrimento ligado às instituições.

Conhecer por dentro hierarquias, metas, avaliações de performance, reorganizações, relações entre áreas, mudanças de liderança, disputas por recursos, conflitos com recursos humanos, expectativas de carreira e os códigos nem sempre explícitos das organizações permite compreender o contexto sem transformar aquilo que o paciente traz em uma abstração.

Essa experiência, porém, não transforma a análise em consultoria, coaching ou orientação profissional. Meu papel não é dizer como alguém deve negociar com uma liderança, qual estratégia de carreira seguir ou se deveria permanecer ou sair de determinado trabalho.

O repertório institucional serve para outra coisa: para não confundir realidade organizacional com realidade psíquica e, ao mesmo tempo, para não separá-las artificialmente. Na análise, interessa compreender o que aquela instituição solicita concretamente, mas também aquilo que a pessoa passou a solicitar de si dentro dela. O que acontece diante da autoridade? Qual é o preço de decepcionar? O que significa perder reconhecimento? Por que determinada posição se repete em equipes diferentes? O que parece impossível recusar? Quem alguém acredita ser quando deixa de ocupar determinado cargo?

O trabalho com grupos acrescenta ainda outra escuta. Às vezes, alguém chega acreditando ser individualmente responsável por algo que está sendo produzido por todo um sistema de relações. Em outros casos, torna-se possível perceber que determinado sofrimento não nasceu naquele emprego, ainda que aquela instituição tenha encontrado maneiras particularmente intensas de mobilizá-lo.

Uma análise pode ajudar a separar essas dimensões sem precisar escolher artificialmente entre uma e outra.

Entre o sujeito, o grupo e a instituição

Então, de quem é o sofrimento? Talvez essa pergunta não tenha um único proprietário. Há sofrimentos produzidos por condições concretas de trabalho, relações abusivas, desigualdades de poder e modos de gestão. Há histórias singulares que fazem determinadas situações adquirirem uma força particular. E existe ainda aquilo que se produz entre as pessoas: grupos, identificações, ideais, alianças, silêncios e formas compartilhadas de defesa.

É nesse espaço que a psicanálise das instituições se torna particularmente fértil. Não porque possua uma explicação secreta para as empresas, mas porque permite desconfiar da ideia de que tudo aquilo que acontece dentro delas possa ser explicado apenas por estruturas formais ou características individuais.

Uma instituição também é feita do que não consegue dizer sobre si. É feita daquilo que recompensa mesmo quando afirma não valorizar, dos conflitos que localiza em determinadas pessoas, dos silêncios necessários para que certos arranjos permaneçam e dos ideais aos quais seus integrantes tentam corresponder.

Também é feita de trabalho, criação, cooperação, pertencimento e vínculos que podem oferecer reconhecimento e produzir sentido. Por isso, quando o trabalho começa a fazer sofrer, perguntar apenas “o problema sou eu ou é a empresa?” pode ser pouco.

Às vezes, a questão mais importante está justamente no encontro entre os dois.Entre aquilo que a instituição exige e aquilo que o sujeito exige de si. Entre o trabalho que pode ser medido e aquele que permanece invisível. Entre o discurso oficial e a vida real do grupo. Entre a performance necessária para realizar uma tarefa e o ideal impossível de nunca deixar de performar.

A análise não precisa escolher um culpado para reconhecer o sofrimento. Pode começar tentando compreender o que essa instituição produz em quem trabalha nela, o que cada sujeito leva de sua própria história para esse encontro e aquilo que, silenciosamente, o grupo constrói entre todos os seus integrantes.

É justamente nesse espaço, entre sujeito, grupo e instituição, que algumas formas de sofrimento deixam de parecer apenas individuais ou inevitáveis e podem, finalmente, começar a ser pensadas.

Referências usadas no texto:

Bion, W. R. Experiências com grupos.
Dejours, C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho.
Dejours, C. Subjetividade, trabalho e ação.
Freud, S. Psicologia das massas e análise do eu (1921).
Freud, S. O mal-estar na civilização (1930).
Kaës, R. O grupo e o sujeito do grupo.
Kaës, R. As alianças inconscientes.
Kaës, R. Um singular plural: a psicanálise à prova do grupo.
Kaës, R. et al. A instituição e as instituições: estudos psicanalíticos.
World Health Organization. Mental health at work.
World Health Organization. WHO Guidelines on Mental Health at Work.
International Labour Organization. The psychosocial working environment: Global developments and pathways for action.
International Labour Organization. Psychosocial risks and mental health at work.